¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN?
Es el resultado de la interacción entre una persona y una situación. El nivel de motivación varía tanto entre individuos como en un mismo individuo en diferentes momentos.
Motivación se refiere a los procesos responsables del deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.
El elemento esfuerzo es una medida de la intensidad o impulso. Una persona motivada se esfuerza mucho, pero es poco probable que los niveles altos de esfuerzo conduzcan a un desempeño laboral favorable, a menos que el esfuerzo se canalice en una dirección que beneficie a la organización.
Por lo tanto hay que considerar la calidad del esfuerzo así como la intensidad. El esfuerzo que se dirige hacia los objetivos organizacionales y es congruente con estos es la clase de esfuerzo que debemos buscar.
La motivación es un proceso de satisfacción de necesidades. Necesidad es un estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. En la definición de motivación está inherente el requisito de que las necesidades del individuo deben ser compatibles con los objetivos de la organización.
PRIMERAS TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN
Analizaremos las tres teorías que fundaron las bases de la motivación, las mismas son: teoría de las necesidades de Maslow, las teorías X e Y de Macregor y la teoría de la motivación e higiene de Herzberg.
Jerarquía de las necesidades de Maslow
Teoría de Maslow afirma que existe una jerarquía de 5 necesidades humanas: fisiológicas, de seguridad, sociales y de autorrealización.
- Necesidades fisiológicas: Necesidades que tiene una persona de alimento, bebida, vivienda, satisfacción sexual y otras necesidades físicas.
- Necesidades de seguridad: Necesidad de una persona de sentir seguridad y protección al daño físico y emocional, así como la certeza de que se seguirán satisfaciendo las necesidades físicas.
- Necesidades sociales: Necesidad que tiene una persona de afecto, pertenencia, aceptación y amistad.
- Necesidades de estima: Necesidad que tiene una persona de factores de estima internos, como respeto a uno mismo, autonomía y logros, y factores de estima externos, como estatus, reconocimiento y atención.
- Necesidades de autorrealización: Necesidad de una persona de crecimiento, logro del propio potencial y autosatisfacción, el impulso para convertirse en lo que uno es capaz de llegar a ser.
En cuanto a la motivación Maslow argumentó que cada nivel de la jerarquía de necesidades debe ser satisfecho antes de que se active el siguiente, y planteó que aunque ninguna necesidad es satisfecha por completo, una necesidad muy satisfecha ya no motivará a un individuo.
Si se desea motivar a alguien según Maslow hay que entender en qué nivel de la jerarquía está esa persona y centrarse en satisfacer las necesidades en ese nivel o por arriba del mismo.
Maslow separó las 5 necesidades en:
- nivel inferior (fisiológicas o de seguridad) y en
- nivel superior (sociales, de estima y de autorrealización).
La diferencia radicaba en que las de nivel superior son satisfechas internamente, en tanto que las de nivel inferior son satisfechas sobre todo en forma externa.
Teoría X e Y de McGregor
Douglas Mc Gregor propuso 2 series de supuestos sobre la naturaleza humana: la Teoría X y la Teoría Y.
- Teoría X: Supuesto de que a los empleados les disgusta el trabajo, son perezosos, evitan la responsabilidad y deben ser presionados para que trabajen.
- Teoría Y: Supuesto de que los empleados son creativos, disfrutan el trabajo, buscan responsabilidad y pueden dirigirse a sí mismos.
La teoría X suponía que las necesidades de nivel inferior dominaban a los individuos, mientras que la teoría Y suponía que las necesidades de nivel superior dominaban a los individuos.
Mc Gregor apoyó la creencia de que los supuestos de la Teoría Y eran más válidos por lo tanto propuso que la participación en la toma de decisiones, los trabajos responsables y desafiantes, y las buenas relaciones grupales podrían maximizar la motivación de los empleados.
Teoría de la motivación e higiene de Herzberg
La teoría de la motivación e higiene de Frederick Herzberg propone que la satisfacción y la motivación en el trabajo se relacionan con factores intrínsecos, en tanto que la insatisfacción en el trabajo se relaciona con factores extrínsecos.
Herzberg propuso que sus hallazgos indicaron la existencia de un continuo dual: lo opuesto a la satisfacción es la no satisfacción, y lo opuesto a la insatisfacción es la no insatisfacción.
Según el, los factores que generaban satisfacción en el trabajo eran independientes y distintos de los que generaban insatisfacción. Los gerentes que trataban de eliminar los factores que generaban insatisfacción en el trabajo podían crear armonía en el sitio de trabajo pero no necesariamente motivación.
- Factores de higiene: Factores extrínsecos que generan insatisfacción con el trabajo. Cuando estos son adecuados las personas no estarán insatisfechas pero tampoco estarán satisfechas (o motivadas). Eliminan la insatisfacción laboral pero no motivan.
- Motivadores: Factores intrínsecos que aumentan la satisfacción en el trabajo y la motivación.
TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS SOBRE LA MOTIVACIÓN
Las teorías y enfoques que revisaremos en esta sección representan explicaciones actuales de la motivación de los empleados.
Teoría de las tres necesidades
Propuesta por David McClelland y otros, afirma que tres necesidades adquiridas (no innatas), el logro, el poder y la pertenencia, son motivos importantes en el trabajo.
NECESIDAD DE LOGRO (nLog)
El estímulo para sobresalir, obtener logros con relación a una serie de normas y luchar para tener éxito.
Las personas con esta necesidad:
- Lucha por obtener logros personales más que por los símbolos y recompensas del éxito.
- Tienen el deseo de hacer algo mejor.
- Prefieren trabajos que ofrecen responsabilidad personal para encontrar soluciones a problemas en los que puedan recibir una retroalimentación rápida e inequívoca sobre su desempeño.
Las personas con gran necesidad de logros:
- Se sienten motivados y prefieren el reto de trabajar con un problema y aceptar la responsabilidad personal del éxito o el fracaso y evitan las tareas que perciben como muy fáciles o muy difíciles.
- No necesariamente hace que una persona sea un buen gerente (sobre todo en grandes organizaciones), porque quizá se centran en sus propios logros, en tanto que los buenos gerentes dan énfasis en ayudar a otros a lograr sus objetivos.
NECESIDAD DE PODER (nPod)
La necesidad de hacer que otros se comporten como no se comportarían de otro modo.
NECESIDAD DE PERTENENCIA (nPer)
El deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.
Observaciones
Estas 2 últimas no se han estudiado tanto como la necesidad de logro, pero igualmente se sabe que se relacionan de cerca con el éxito gerencial. Los mejores gerentes tienen gran necesidad de poder y poca necesidad de pertenencia.
Las 3 se miden comúnmente con una prueba proyectiva (TAT) en la que los evaluados reaccionan a una serie de fotografías. Después intérpretes capacitados determinan los niveles de cada una de un individuo a partir de las historias escritas.
Teoría de la fijación de metas
Existe un apoyo importante para la proposición de que las metas específicas aumentan el desempeño y que los objetivos difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeño más alto que los objetivos fáciles.
La intención de trabajar hacia el logro de una meta es una fuente importante de motivación laboral. Las metas específicas y desafiantes son fuerzas motivadoras superiores. Las metas difíciles y específicas producen un nivel de rendimiento más alto que la meta general de “haz tu mejor esfuerzo”. La especificidad del objetivo actúa como un estímulo interno.
La teoría de la fijación de metas se aplica a personas en general, en tanto que las conclusiones sobre la motivación hacia el logro se basan en personas que tienen un nivel alto de necesidad de logros, y como éstas no representan una gran cifra, las metas difíciles son todavía recomendables para la mayoría de los empelados.
Sus conclusiones, a los que aceptan y están comprometidos con las metas. Las metas difíciles darán como resultado un desempeño más alto solo si se aceptan. La participación de los empleados en la fijación de metas es preferible cuando uno espera resistencia a aceptar retos difíciles.
Las personas se desempeñan mejor cuando obtienen retroalimentación sobre su progreso hacia sus metas.
Tres factores influyen también (además de la retroalimentación):
- el compromiso con las metas
- la autoeficacia adecuada
- la cultura nacional
El compromiso ocurre con mayor probabilidad, cuando las metas se hacen públicas, cuando el individuo tiene un centro de control interno y cuando el individuo fija las metas en vez de que estas le sean asignadas.
Autoeficacia refiere a la creencia de un individuo de que es capaz de realizar una tarea. En situaciones difíciles aquellos con autoeficacia baja tienen más probabilidades de reducir su esfuerzo o renunciar por completo (también ante la retroalimentación negativa), mientras aquellos con alta, se esforzarán más para superar el reto (también ante la retroalimentación negativa).
Se relaciona con la cultura. Está bien adaptada a países como Estados Unidos o Canadá porque sus ideas principales se identifican bien con las culturas norteamericanas. Esta teoría supone que los subordinados son muy independientes. Que los gerentes y empleados buscarán metas desafiantes y que tanto gerentes como empleados consideran que el desempeño es importante.
Teoría del reforzamiento
Afirma que el comportamiento depende de sus consecuencias, tiene una causa externa, y es controlado por los reforzadores.
Reforzadores
Cualquier consecuencia que sigue inmediatamente a una respuesta y que aumenta la probabilidad de que el comportamiento se repita.
Ignora factores como los objetivos, las expectativas y las necesidades, centrándose únicamente en lo que le sucede a una persona cuando lleva a cabo alguna acción. Es más probable que las personas participen en los comportamientos deseados si reciben una recompensa por hacerlo. Estas recompensas son más eficaces si se proporcionan inmediatamente después de un comportamiento deseado.
El comportamiento que no es recompensado tiene menos probabilidades de que se repita.
Como el énfasis es en el reforzamiento positivo, no en el castigo, los gerentes deben ignorar, no castigar, el comportamiento desfavorable. Aunque el castigo elimina el comportamiento indeseable más rápido que la ausencia de reforzamiento, su efecto es solo temporal y puede producir después efectos secundarios desagradables, como comportamientos disfuncionales, conflictos en el trabajo, ausentismo y rotación.
Diseño de puestos motivadores
Diseño de empleos
Forma en que se combinan las tareas para formar empleos completos. Los gerentes deben diseñar empleos de manera deliberada y cuidadosa para reflejar las demandas de ambiente cambiante, la tecnología de la organización y las destrezas, habilidades y preferencias de sus empleados.
Ampliación del empleo
La expansión horizontal de un empleo aumentando su alcance.
La mayoría de los esfuerzos de ampliación del empleo proporcionaron pocos retos y escaso significado a las actividades de los trabajadores, aunque si abordaron la falta de variedad en los empleos muy especializados.
“antes tenía un trabajo pésimo. Ahora, gracias a la ampliación de empleos, ¡tengo tres trabajos pésimos!”
Alcance del empleo
Número de las diferentes tareas que se requieren en un empleo y la frecuencia con que estas tareas se repiten.
Uno de los esfuerzos iniciales para superar los inconvenientes de la especialización de los empleos fue la expansión horizontal de un empleo mediante aumento del alcance del empleo.
Enriquecimiento del empleo
Expansión vertical de un empleo agregando responsabilidades de planificación y evaluación. Este aumenta la profundidad del empleo.
Profundidad del empleo
Grado de control que los empleados tienen sobre su trabajo. A los empleados se les confiere poder para que realicen tareas que comúnmente realizan sus gerentes.
Estas tareas deben generar retroalimentación, para que los individuos puedan evaluar y corregir su propio desempeño.
Modelo de las características del empleo (MCE)
De acuerdo con esta teoría, los trabajos pueden ser descritos en cuanto a cinco dimensiones clave que se definen como:
- Variedad de destrezas: Grado en el que un trabajo requiere una variedad de actividades, de manera que un empleado puede usar diversas destrezas y talentos.
- Identidad de las tareas: Grado en el que un empleo requiere la terminación de una pieza de trabajo completa e identificable.
- Importancia de las tareas: Grado en el que un trabajo produce un impacto importante en la vida o el trabajo de una persona. Si en un empleo existen estas 3 características, podemos predecir que la persona considerará su trabajo como importante y valioso.
- Autonomía: Grado en el que un empleo proporciona libertad, independencia y discreción considerables a un individuo para que programe su trabajo y determine los procedimientos que usará para llevarlo a cabo. Los empleos que tienen autonomía dan a su titular un sentimiento de responsabilidad personal por los resultados.
- Retroalimentación: Grado en el que la ejecución de las actividades requeridas por un empleo da como resultado que un individuo obtenga información directa y clara sobre la eficacia de su desempeño. Si un empleo proporciona retroalimentación, el empleado sabrá con cuanta eficacia se está desempeñando.
El MCE proporciona una guía específica a los gerentes para el diseño de empleos. Especifican los tipos de cambios en los empleos que tienen más posibilidades de producir la mejoría de cada una de las 5 dimensiones laborales clave.
- Combinar tareas (ampliación de empleo) para aumentar las destrezas y la identidad de las tareas.
- Crear unidades de trabajo naturales para aumentar la “propiedad” del trabajo y hacerlo más significativo e importante.
- Establecer relaciones externas e internas con los clientes para aumentar las destrezas, autonomía y retroalimentación.
- Expandir los empleos verticalmente (enriquecimiento del empleo) para dar más responsabilidad y control al empleado, aumentando su autonomía.
- Abrir canales de retroalimentación para permitir a los empleados saber qué tan bien se desempeñan en sus trabajos y si están mejorando.
Teoría de la equidad
La teoría de que un empleado compara su relación de entradas y salidas de su empleo con la de otros empleados importantes y después corrige cualquier diferencia.
Si un empleado percibe que su relación es igual a la de otros empleados importantes, existe un estado de equidad, la justicia prevalece. Si la relación es desigual, existe inequidad y se ve a sí mismo como compensado en forma insuficiente o excesiva.
Los empleados cuando perciben inequidad pueden:
- Distorsionar las entradas o salidas de otros
- Comportarse de alguna manera que indujera a otras a cambiar sus entradas o salidas
- Comportarse de alguna manera que cambiara sus propias entradas o salidas
- Elegir una persona diferente como punto de comparación
- Renunciar a su empleo.
La motivación de los empleados recibe una influencia importante de las recompensas relativas así como de las absolutas. Históricamente se centraba en la justicia distributiva, que es la justicia percibida sobre la cantidad y la asignación de las recompensas entre individuos.
Teoría de las expectativas
Teoría de que un individuo tiende a actuar de cierta manera con base en la expectativa de que después del hecho se presentará un resultado dado y en el atractivo de ese resultado para el individuo. Es la explicación más completa y ampliamente aceptada de la motivación de los empleados hasta la fecha y fue desarrollada por Víctor Vroom.
La clave de la teoría es comprender el objetivo de un individuo y el vínculo entre el esfuerzo y el desempeño, entre el desempeño y las recompensas y entre las recompensas y la satisfacción de objetivos individuales. ¿Las recompensas que ofrece una organización concuerdan con lo que desea el individuo? Las propias percepciones de un individuo sobre el desempeño, las recompensas y los resultados de los objetivos, no los resultados, determinarán su motivación.
Integración de las teorías contemporáneas de la motivación
La teoría de las expectativas predice que un empleado ejercerá un nivel importante de esfuerzo si percibe que existe una fuerte relación entre el esfuerzo y el desempeño, el desempeño y las recompensas, y las recompensas y la satisfacción de metas personales. Cada una de las relaciones recibe, a se vez, la influencia de otros factores. Usted puede ver en el modelo que el nivel de desempeño individual lo determina no solo el nivel de esfuerzo individua, sino también la habilidad que tiene el individuo para desempeñarse y si la organización cuenta con un sistema justo y objetivo de evaluación de desempeño. La relación entre el desempeño y la recompensa será fuerte si el individuo percibe que el desempeño es lo que se recompensa. El vinculo final en la teoría de las expectativas es la relación entre las recompensas y las metas. La teoría de la necesidad entra en juego en ese momento. La motivación sería alta según el grado en que las recompensas que un individuo recibiera por su desempeño satisficieran las necesidades dominantes congruentes con sus metas individuales.
TEMAS ACTUALES DE LA MOTIVACIÓN
Dificultades multiculturales
Los programas motivacionales son más aplicables en las culturas en las que es fuerte el énfasis en el individualismo y la calidad de vida, como la cultura estadounidense.
Tanto la teoría de la fijación de metas como la teoría de las expectativas destacan el logro de metas, así como el pensamiento racional e individual.
La teoría de las necesidades de Maslow concuerda con la cultura estadounidense. En países como Japón, Grecia o México, las necesidades de seguridad estarían en el nivel más alto de la jerarquía de las necesidades, y otros como Dinamarca o Suecia tendrían a las necesidades sociales.
El trabajo en grupo motivará más a los empleados cuando en la cultura del país sea importante el criterio de la calidad de vida.
El logro como motivador interno presupone dos características culturales:
- Deseo de aceptar un grado de riesgo moderado.
- Interés en el desempeño.
Esta combinación se encuentra en países angloamericanos, y ausente en países como Chile o Portugal. La equidad puede no significar sistema de recompensas por desempeño, para ciertas culturas, sino por necesidades. Requiere una modificación en países como Rusia.
Cómo motivar a grupos exclusivos de trabajadores
Los empleados llegan a las organizaciones con diferentes necesidades, personalidades, destrezas, habilidades, intereses y aptitudes. Tienen diversas expectativas de sus empleadores y distintos puntos de vista de lo que creen que su empleador tiene derecho a esperar de ello. Además, difieren mucho en lo que desean de sus empleos.
Algo que deben hacer los gerentes es entender las necesidades de motivación de estos grupos diversos que incluyen a empleados, profesionales, trabajadores eventuales y empleados poco capacitados que ganan el salario mínimo.
Motivación de una fuerza laboral diversa
Para maximizar la motivación entre la fuerza laboral de hoy, los gerentes necesitan pensar en términos de flexibilidad.
- Los hombres dan más importancia a tener autonomía en sus trabajos que las mujeres.
- La oportunidad de aprender, los horarios de trabajo flexibles y las buenas relaciones interpersonales son más importantes para las mujeres.
Se requiere una gama diversa de recompensas para motivar a empleados con necesidades tan distintas. Programas de trabajo flexibles que motivan a los empleados:
- Semana laboral comprimida.
Se trabajan más horas al día, menos días a la semana. (Común 4 días de 10 horas). - Horario de trabajo flexible. (Flextime).
Los empleados trabajan determinado número de horas a la semana, pero con la libertad, dentro de ciertos límites, de variar las horas de trabajo.
Hay horas clave en las que los empleados deben de estar en el trabajo, pero hay flexibilidad en horas de llegada, salida y para ir a comer. - Participación del empleo.
Dos o más personas comparten un empleo de tiempo completo. - Trabajo a distancia.
Los empleados trabajan en el hogar y están vinculados al lugar de trabajo vía computadora y módem.
Depende a un empleado u a otro le servirá o no, dado que hay algunos empleados que si prefieren no tener que movilizarse, y estar en su casa vestidos como quieran, mientras que a otros les entusiasma la idea de tener que ir a un lugar de trabajo satisfaciendo así las necesidades sociales.
Motivación de profesionales
En contraste con la generación pasada, el empleado típico de hoy es más probable que sea un profesional muy capacitado con un grado universitario que un obrero. ¿De qué inquietudes especiales deben estar al tanto los gerentes al tratar de motivar a un equipo de estas características?
Los profesionales:
- Tienen un compromiso fuerte y duradero con su campo de destreza.
- Su lealtad se dirige más hacia su profesión que a su empleador.
- Para mantenerse al día en su área, necesitan actualizar sus conocimientos, y debido a su compromiso con su profesión trabajan más que de 8 a 5.
¿Qué los motiva?
- El desafío laboral: les gusta enfrentar problemas y encontrar soluciones.
- El apoyo: desean que los demás piensen que el trabajo que están realizando es importante.
Motivación de trabajadores eventuales/indepentientes
Los trabajadores eventuales no tienen la seguridad ni la estabilidad de los empleados permanentes y no se identifican con la organización ni tienen el mismo compromiso que los demás empleados. Además, las prestaciones que obtienen, como atención médica o pensiones, son escasas o nulas.
¿Qué los motiva?
- Oportunidad de convertirse en empleados permanentes.
- Oportunidad de capacitación.
- Plan de remuneración variable o basado en destrezas para equipararlos con los empleados permanentes.
Motivación de empleados poco capacitados que ganan el salario mínimo
Ofrecer un salario mayor a estos empleados por lograr niveles más altos de desempeño está fuera de duda: su empresa no puede pagarlo. Además, estos empleados tienen capacitación y destrezas limitadas.
Una trampa en la que caemos a menudo es pensar que las personas se sienten motivadas sólo por el dinero.
Los gerentes podrían recurrir al uso de programas de reconocimiento para los empleados. También hay que reconocer el poder de los elogios.
Diseño de programas apropiados de remuneración
Los programas de recompensa para los empleados desempeñan un rol importante en la motivación del comportamiento correcto de los empleados. En esta sección revisaremos cómo los gerentes pueden diseñar programas de recompensa adecuados.
Administración a libro abierto
Enfoque motivador en el que los estados financieros de una organización (los libros) se comparte con todos los empleados. Se les debe enseñar a leer y entender los estados financieros de la organización. Una vez que tienen este conocimiento, los gerentes deben compartir lasa cifras con ellos en forma regular, con el objetivo de lograr que los empleados piensen como un propietario al observar el impacto que sus decisiones y acciones tienen en los resultados financieros.
Programas de reconocimiento para los empleados
Atención personal y expresión de interés, aprobación y apreciación hacia un trabajo bien hecho.
Congruente con la teoría del reforzamiento, es probable que se fomente la repetición de un comportamiento si se recibe un reconocimiento inmediatamente después de que se presenta.
El reconocimiento puede tener muchas formas:
- Felicitarlo personalmente en privado por el buen trabajo realizado.
- Enviar nota escrita a mano o correo electrónico por algo positivo que haya hecho el empleado.
- Reconocer logros públicamente.
- Celebrar éxitos de los equipos de trabajo, etc.
Programas de pago por desempeño
Planes de compensación variable que pagan a los empleados en base a alguna medida de desempeño: pago por producción, incentivos salariales, reparto de utilidades y bonos de suma fija.
Lo que distingue a estas formas de pago de planes de compensación más tradicionales es que en vez de pagar a una persona por el tiempo de trabajo, el pago se ajusta para que refleje alguna medida de desempeño.
El pago por desempeño tal vez sea más compatible con la teoría de las expectativas. De manera específica los individuos deben percibir una fuerte relación entre su desempeño y las recompensas que reciben para que la motivación aumente al máximo. Así existe un incentivo para que los esfuerzos y la motivación se mantengan fuertes.
Programas de opción de compra de acciones
Instrumentos financieros que otorgan a los empleados el derecho de comprar acciones a un precio establecido.
Convierte a los empleados en “propietarios” con el fin de proporcionarles incentivos fuertes para trabajar con empeño y lograr que la empresa sea exitosa. Fuerte relación desempeño-recompensa, pero grandes riesgos.
DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA: SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS
¿Qué recomendaciones específicas puede extraer de las teorías y temas presentados en este capítulo?
- Reconocer las diferencias individuales. Casi todas las teorías contemporáneas de la motivación reconocen que los empleados no son idénticos. Tienen diferentes necesidades, actitudes, personalidades y otras variables individuales importantes.
- Hacer que las personas tengan empleos acordes a ellas. Existe una gran cantidad de evidencias que muestran los beneficios motivadores de lograr que las personas tengan empleos acordes a ellas. Por ejemplo, las personas con una gran necesidad de logro deben tener empleos que les permitan participar en la fijación de metas moderadamente desafiantes y que incluyan autonomía y retroalimentación. Además, recuérdese que no todas las personas se sienten motivadas por empleos con mucha autonomía, variedad y responsabilidad.
- Usar metas. La literatura sobre la teoría de la fijación de metas sugiere que los gerentes deben asegurarse de que los empleados tengan metas difíciles y específicas, así como retroalimentación sobre el logro de esas metas. ¿Debe el gerente asignar las metas o deben los empleados participar en su establecimiento? La respuesta depende de su percepción en cuanto a la aceptación de las metas y de la cultura de la organización. Si usted espera resistencia a las metas, la participación debe aumentar la aceptación. Si la participación no es aceptada en la cultura, asigne metas.
- Tener la seguridad de que las metas se perciben como alcanzables. Sin importar si las metas son alcanzables en realidad, los empleados que ven las metas como inalcanzables reducirán su esfuerzo porque pensarán, “¿por qué debo molestarme?”. Por lo tanto, los gerentes deben asegurarse de que los empleados confían en que el aumento del esfuerzo puede conducir al logro de las metas de desempeño.
- Individualizar las recompensas. Como los empleados tienen diferentes necesidades, lo que actúa como reforzador para uno puede no serlo para el otro. Los gerentes deben usar su conocimiento sobre las diferencias de los empleados para individualizar las recompensas que pueden controlar, como la remuneración, las promociones, el reconocimiento, las asignaciones laborales deseables, la autonomía y la participación.
- Vincular las recompensas con el desempeño. Los gerentes deben hacer que las recompensas dependan del desempeño. Recompensar factores distintos al desempeño sólo reforzará esos otros factores. Las recompensas importantes, como los aumentos de sueldo y las promociones, se deben otorgar por el logro de metas específicas. Los gerentes también deben buscar formas de aumentar la visibilidad de las recompensas, volviéndolas potencialmente más motivadoras.
- Verifique el sistema en busca de equidad. Los empleados deben percibir que las recompensas o las salidas son iguales a las entradas. Dicho de manera sencilla, la experiencia, la habilidad, el esfuerzo y otras entradas obvias deben explicar las diferencias en el pago, la responsabilidad y otras salidas evidentes. Y recuerde que la equidad para una persona es inequidad para otra, así que un sistema ideal de recompensas debe probablemente sopesar las entradas de manera diferente para otorgar las recompensas apropiadas para cada empleo.
- Use el reconocimiento. Reconozca el poder del reconocimiento. En una economía estancada donde la disminución de costos es muy frecuente (como ocurrió de 2001 a 2003), usar el reconocimiento es un medio de costo bajo para recompensar a los empleados. Y es una recompensa que la mayoría de los empleados considera valiosa.
- No ignore el dinero. Es fácil quedar tan absorto en fijar metas, crear trabajos interesantes y proporcionar oportunidades de participación que uno olvida que el dinero es una razón importante por la cual trabaja la mayoría de las personas. Por lo tanto, la asignación de aumentos salariales basados en el desempeño, los bonos por el trabajo a destajo y otros incentivos de pago son importantes para influir en la motivación de los empleados. No estamos diciendo que los empleados deban centrarse únicamente en el dinero como una herramienta motivadora. Más bien, simplemente estamos declarando lo que es obvio, es decir, si el dinero se eliminara como un incentivo, las personas no se presentarían a trabajar. No se puede decir lo mismo de eliminar las metas, un trabajo enriquecido o la participación.